Один из способов повысить эффективность деятельности компании — рассматривать эту деятельность с точки зрения уровней зрелости. Зрелость показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, необходимые для повышения зрелости. Использование оценки зрелости процесса подразумевает формирование потенциала для роста продуктивности компании и отражает как полноту процесса в организации, так и постоянство, с которым организация применяет этот процесс. Понятие зрелости предполагает, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, а это позволяет постепенно улучшать качество продукции и управлять стоимостью и временем выполнения процесса.

Модели зрелости процессов были впервые описаны Филиппом Кросби в его книге Quality is Free. Модели зрелости управления качеством, приведенные Кросби, описывают пять уровней внедрения системы управления качеством. Эта структура зрелости была адаптирована к производственным процессам Роном Радиком (Ron Radice) и его коллегами, работавшими под руководством Уотса Хэмфри (Watts Humphrey). Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости в 1986 г., добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их использования. Ранние версии структуры зрелости процессов разработки, предложенные Хэмфри, описаны в технических отчетах SEI (Software Engineering Institute), в статьях и его книге Managing the Software Process.

Используя при совершенствовании организации оценки уровней зрелости, можно определить, насколько организация устойчива к изменению внутренних факторов и адаптивна к изменению условий на рынке.

Зрелость процессов

Рассматривая модель уровней зрелости в стандарте ISO 15504, которая представляет собой развитие модели зрелости процессов, описанной Филиппом Кросби, можно выделить следующие уровни зрелости.

Нулевой уровень — неполный процесс. В целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют или их невозможно выявить.

Первый уровень — выполняемый процесс. Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно состояться, и существует общее согласие, что это мероприятие будет проведено, а также как и когда его провести. Существуют результаты процесса, и это свидетельствует о его выполнении.

Второй уровень — управляемый процесс. Процесс дает результаты в соответствии с требованиями, планируется и отслеживается. Результаты соответствуют определенным требованиям и стандартам.

Третий уровень — устоявшийся процесс. Процесс выполняется и управляется с использованием регламентированного процесса. Экземпляры процесса для получения заданного результата используют принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса.

Четвертый уровень — предсказуемый процесс. Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности, что ведет к количественной оценке возможностей процесса и увеличению степени прогнозирования и управления производительностью процесса.

Пятый уровень — оптимизируемый процесс. Его производительность оптимизируется для соответствия текущим и будущим потребностям, и процесс достигает заданных для него целей. Устанавливаются количественные ориентиры по эффективности выполнения процесса в соответствии с целями. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование — на анализе его результатов.

Таким образом, на основании анализа стандартов в области оценки уровней зрелости получается, что для перехода процесса на первый уровень зрелости с нулевого нам необходимо определить результат процесса, т. е. объем выполняемых работ, и достичь его. Фактически в данном случае под процессом мы подразумеваем проект, который необходимо выполнить с результатом определенного качества. Если проект не выполнен, то уровень зрелости нулевой — неполный процесс. При этом под проектом мы понимаем временную деятельность, имеющую своей целью создание некоторого продукта либо услуги или достижение конкретного результата.

Для перехода с первого уровня зрелости на второй необходимо управлять выполнением, а для этого составить план выполнения процесса, определить целевые метрики и показатели, распределить ответственности и полномочия между сотрудниками. Согласно определению, на втором уровне зрелости в стандартах под процессом понимается набор проектов, выполняемых по различным алгоритмам, но под единым ресурсным управлением, что образует систему проектного управления (рис. 1). Если система проектного управления внедрена и нормально работает, то на следующем шаге для повышения эффективности необходимо определить, какие из проектов могут быть стандартизованы и превращены в процессы.

Рис. 1. Система проектного управления.

Для перехода со второго уровня на третий необходимо обратить внимание на стандарты выполнения процесса. Иными словами, должен быть разработан стандартный/типовой процесс, который будет регламентировать и отражать все необходимое окружение процесса и служить эталоном для реализации конкретного проекта в рамках данного процесса (экземпляра процесса). Кроме того, на третьем уровне должен проводиться сбор и анализ ключевых показателей результативности, которые будут в дальнейшем использоваться для совершенствования процесса. Процесс, находящийся на третьем уровне зрелости, должен обладать всеми необходимыми ресурсами для эффективного выполнения, т. е. для него должны быть определены в достаточном количестве человеческие, временные, технологические и информационные ресурсы (рис. 2).

Рис. 2. Система процессного управления.

Если описывать процесс как повторяющиеся работы, выполняемые по одному алгоритму, то только на третьем уровне зрелости можно говорить о повторяющейся деятельности с учетом созданного стандарта/регламента.

Дальнейшее повышение уровня зрелости организуется путем мероприятий по совершенствованию процесса, направленных на управление стоимостью, временем, качеством и операционными рисками. При этом для управления процессами используется набор методик, нацеленных на определенные показатели результативности. Однако в данной статье мы рассматриваем не оптимизацию процессов, а вопросы фиксации и регламентации деятельности по единому алгоритму, т. е. переход со второго уровня зрелости на третий.

Определение уровня зрелости дает возможность оценить текущее положение дел и показывает, насколько процесс способен достичь своего результата. Таким образом, можно сказать, что руководство получает способ оценки текущего состояния процессов и возможность сравнить его с лучшими примерами в данной отрасли. Оценка уровня зрелости позволяет выделить ключевые мероприятия, с помощью которых можно задать способы контроля процессов и определить направления их совершенствования.

От проектов к процессам

Таким образом, после определения уровня зрелости нам необходимо описать текущую ситуацию в управлении процессами, сравнить ее с лучшими практиками в отрасли и наметить будущие действия, цели совершенствования и план проведения мероприятий.

Выработанные мероприятия будут зависеть от уровня зрелости, на котором находится исследуемый процесс. Полный перечень мероприятий приводится в стандарте ISO 15504.

В нашем случае задача перехода от проектной деятельности к процессной сводится к повышению уровня зрелости процесса со второго до третьего. Причем это возможно, если требуемый результат стандартизован и однотипен. В соответствии со стандартом ISO 15504 для этого необходимо провести следующие мероприятия:

  • определение стандартного процесса;
  • документирование/регламентация стандартного процесса;
  • документация ролей;
  • документация требований к навыкам, необходимым для реализации процесса;
  • определение инфраструктуры, необходимой для реализации процесса;
  • определение способов отчетности;
  • обучение сотрудников;
  • распределение необходимых ресурсов;
  • использование распределенных ресурсов;
  • выполнение процесса в соответствии с документацией;
  • сбор данных о выполнении процесса;
  • анализ собранных данных;
  • уточнение понимания процесса, основанное на анализируемых данных.

В нашем случае при выполнении данного набора мероприятий становится возможно провести стандартизацию деятельности и перейти от управления проектами к управлению процессами.

Перечисленные выше мероприятия по совершенствованию уровня зрелости процесса достаточно универсальны, и их можно реализовать в любой компании, однако нельзя забывать, что любая компания уникальна. Поэтому должен разрабатываться конкретный план реализации мероприятий, учитывающий особенности организации и специфику выбранного процесса. В результате можно сделать вывод, что для повышения уровня зрелости процесса требуются не только определенные локальные меры, но и мероприятия, которые воздействуют на взаимосвязанные процессы, поскольку необходимо совершенствовать комплекс процессов, охватывающих определенную область деятельности, и процессов, создающих окружающую инфраструктуру.

Следовательно, чтобы поднять уровень зрелости процесса «Управление изменениями» со второго на третий, требуется уделять внимание не только таким аспектам, как формализация и регламентация стандартного процесса. Требуется еще обеспечить реализацию таких процессов, как «Управление конфигурациями», «Управление релизами» и т. д. Иначе говоря, необходимо охватить совершенствованием и регламентацией весь комплекс взаимосвязанных процессов, которые интегрированы в основную деятельность компании; при этом будет повышаться уровень зрелости всей компании в целом.

Однако не все так просто, поскольку изменение уровня зрелости происходит в организации не сразу и требует постоянных усилий со стороны менеджмента. В среднем, по данным Carnegie Mellon University (Университет Карнеги-Меллона в США, принимавший участие в разработке стандарта СММ), компании тратят один-два года на подготовку к переходу на следующий уровень:

  • с 1-го на 2-й уровень — 22 месяца;
  • со 2-го на 3-й уровень — 19 месяцев;
  • с 3-го на 4-й уровень — 25 месяцев;
  • с 4-го на 5-й уровень — 13 месяцев.

Таким образом, совершенствованием деятельности и переходом между уровнями зрелости необходимо управлять и быть настойчивым во внедрении новых практик управления, поскольку иначе организация вместо роста уровня зрелости рискует получить деградацию.

Процессное управление

Под процессным управлением понимается систематическая идентификация и управление процессами, применяемыми внутри организации. Именно такое определение заложено в основу стандарта СМК «Системы менеджмента качества — Основные положения и словарь». По СМК процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Другими словами, данный стандарт предписывает рассматривать виды деятельности организации как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а усовершенствование этих процессов — как технологический процесс, результативность и эффективность которого должны контролироваться и оцениваться. В англоязычной терминологии этому соответствует понятие BPM (Business Process Management — управление бизнес-процессами). При этом под процессно-ориентированной организацией понимается организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

Из этого можно сделать вывод, что изучение вопроса зрелости компании пересекается с вопросами организации проектного и процессного управления и может предоставить информацию для совершенствования деятельности. В результате проведения оценки уровня зрелости и мер, направленных на его повышение, деятельность компании становится более упорядоченной, что значительно повышает ее эффективность. Сегодня большинство компаний уже признали необходимость совершенствовать свои методы работы на основании процессного подхода, чтобы соответствовать постоянно возрастающим требованиям рынка.

Оценив уровень зрелости процесса, мы сможем определить, каково текущее состояние процесса, и наметить цели его дальнейшего развития, т. е. выяснить, чего мы хотим достичь при его совершенствовании, а следовательно, повысить эффективность выполнения процессов.

Исходя из всего вышесказанного, можно выделить следующие принципы процессного подхода:

  • описание деятельности организации через идентификацию процессов в компании;
  • определение владельца процесса и его ответственности;
  • определение цели процесса и их соответствия целям компании;
  • определение ключевых показателей достижения целей процесса;
  • регламентация и документирование процесса;
  • необходимость постоянного анализа и улучшения процессов.

Таким образом, можно сказать, что процесс — это логически связанная последовательность работ (действий), преобразующих входы и выходы и направленных на достижение определенной цели. А процессное управление можно определить как формирование целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов деятельности и их ресурсного окружения. Одному из важных вопросов внедрения процессного управления в компании была посвящена статья «Технология BPM в информационной инфраструктуре» («BYTE/Россия» № 2’2005).

Преимущества процессного управления

Переход от проектного управления к процессно-ориентированному управлению дает компаниям преимущества, основанные на том, что их деятельность формализуется и делается повторяемой. Эти преимущества таковы:

  • алгоритм выполнения процесса жестко закреплен;
  • нивелируется роль руководителя проекта по причине жесткой определенности алгоритма работ;
  • можно определить ответственного за весь процесс — владельца процесса;
  • увеличивается норма управляемости;
  • деятельность становится менее зависимой от внутренних изменений в компании (ротация персонала, временное отсутствие сотрудников);
  • можно проводить анализ процессов на основании собираемых показателей;
  • выполненные мероприятия по совершенствованию процесса увеличивают его эффективность, начиная со следующих экземпляров процесса;
  • совершенствование приносит ощутимый эффект по причине повторяемости деятельности;
  • формализуются и закрепляются требования к знаниям участников процессов;
  • можно закрепить поток работ в рамках единого ИТ-решения класса workflow;
  • возможен углубленный анализ различных параметров процесса;
  • можно совершенствовать стоимость, время и качество процесса;
  • создается основа для управления операционными рисками.

Поэтому управление деятельностью через систему процессов привносит в компанию новое качество управления, основанное на клиенто-ориентированном подходе и управлении процессами через владельцев процессов и наборы ключевых показателей результативности.

Ситуация на рынке

В настоящее время множество компаний переходит на управление бизнес-процессами, однако пока еще мало кто из них уделяет требуемое внимание вопросам оценки зрелости бизнес-процессов. Многие компании совершенствуют свою деятельность и тем самым косвенно повышают зрелость своих процессов, не проводя при этом формальных оценок и не ставя перед собой задачи повышения зрелости, однако в таком случае сроки изменения зрелости процессов и всей компании оказываются больше. Опыт применения данных методик в основном сосредоточен в Европе и США, однако и в России появляются компании, которые оценивают свои процессы по уровню зрелости и работают над его повышением. В частности, многие компании, специализирующиеся на разработке ПО, используют стандарт ISO 15504 для совершенствования своих процессов.

Сейчас некоторые консалтинговые компании предлагают своим клиентам услугу оценки уровня зрелости процессов. Основная проблема на данном пути — это слабая осведомленность специалистов в области процессов и ИТ в вопросах зрелости процессов. Один из способов преодолеть эту неосведомленность связан с продвижением таких подходов в России.

Анализ стандартов и практики в данной области показывает, что сам стандарт ISO 15504 имеет несколько формальный характер, так что необходимо корректировать применяемые в нем подходы, упрощая их и проводя привязку к реальной жизни. Чаще всего в области оценки зрелости ИТ-процессов применяется стандарт аудита COBIT, и его распространение и использование подталкивает многих ИТ-специалистов заниматься оценкой уровней зрелости процессов и совершенствованием процессов. Совместный анализ стандартов в данной области показывает, что наиболее эффективно применять эти стандарты в совокупности.

Заключение

Уровень зрелости процессов в компании можно определить по загруженности руководства оперативной деятельностью. Если руководитель постоянно решает неотложные задачи и без его участия операционная деятельность останавливается, это значит, что уровень зрелости процессов в данной компании невысок. Переход к процессному подходу фактически закрепляет основные маршруты потоков работ, определяет исполнителей и освобождает руководителя от участия в планировании и оперативной деятельности, что позволяет ему сосредоточиться на вопросах контроля за процессами, их совершенствования и развития персонала.

Заметим, что со временем уровень зрелости процессов в компании может постепенно повышаться за счет ее общего развития, но управляемый процесс повышения зрелости дает возможность построить «правильную» систему управления в короткие сроки.

Проектное управление доказало свою эффективность при развитии многих компаний и будет работать для решения уникальных задач еще много лет. Однако всякая уникальная задача теряет со временем свою уникальность, при этом оставаясь все еще востребована потребителями. Поэтому необходимо задуматься о том, что некоторыми направлениями деятельности необходимо управлять не в рамках системы проектного управления, а с помощью методологии процессно-ориентированного управления.

И наконец, неотвратимость процессного подхода подтверждается тем, что большинство лучших практик управления реализовано в виде референтных моделей процессов и процессного подхода — ISO, ITIL, ETOM, COBIT, SCOR. В целом же можно констатировать, что управление уровнем зрелости процессов становится одной из востребованных практик для управления процессами.