Вряд ли кто-то всерьез задает себе вопрос: почему вы используете электронную почту? Да и если задать, то ответы будут самыми банальными: связь быстрее, вопросы решаются проще, да и вообще, все вокруг уже давно пользуются.

Действительно, доказывать пользу электронной почты не надо ни руководству, ни сотрудникам; преимущества и эффект от нее очевидны. И поэтому технология e-mail давно уже стала частью инфраструктуры практически любого предприятия. Другое дело средства управления корпоративной неструктурированной информацией (их еще называют ECM-системами — от Enterprise Content Management). Несмотря на то что отдельные элементы ECM-систем используются на предприятиях уже давно, а термин «СЭД» прочно вошел в обиход профессионалов и руководителей разного профиля, зрелой технологию ECM назвать пока сложно*.

Одна из причин — нечеткое понимание того, что дает внедрение ECM-средств на предприятии, слабое осознание возможностей этих средств и направлений их развития в рамках компании и за ее пределами.

Светлый путь

Очевидно, вендоры и интеграторы должны помочь организациям осознать, как использовать ECM-системы, какие задачи они могут решать, насколько полно они их уже решают в данной организации. А чтобы знать, куда идти и сколько еще осталось, нужно знать, откуда мы идем и где мы сейчас. Иначе говоря, нужно уметь оценивать состояние дел в организации в области ECM на разные моменты времени. Какими же свойствами должна обладать такая оценка?

В первую очередь оценка должна допускать сравнение во времени и пространстве: нужно суметь соотнести текущий уровень «продвинутости» в области управления неструктурированной информацией с уровнем год назад или с уровнем другой компании.

Другое важное свойство — скорость получения оценки. Чем проще и быстрее мы сумеем получить оценку состояния дел в области ECM, тем лучше. На процедуру оценивания не должно уходить много времени; это не только сэкономит время экспертов-оценщиков, но и позволит проводить такую оценку чаще.

Безусловно, должна сохраняться объективность и достаточная точность оценки, а процедура оценки должна быть открытой и прозрачной. Это гарантирует, что оценка будет применима для принятия управленческих решений.

Если мы хотим иметь оценку, которая делала бы более понятной роль и значение автоматизации документооборота, то она должна быть такой, чтобы руководитель предприятия, ознакомившись с ней, сказал себе: «Теперь я понимаю, зачем мы внедрили СЭД». Иными словами, оценка должна быть понятной и емкой; в идеале — выражаться одной цифрой или одной фразой.

Как получить такую оценку, как построить процедуру оценивания? Задача непростая, но она решается.

Модель зрелости

Для оценки состояния дел в какой-либо сфере хорошо подходят модели зрелости. Свои модели зрелости существуют в разных областях, например, в области управления бизнес-процессами, организации процесса разработки ПО, развития сотрудников и т. д. Как показала практика, вполне возможно построить такую модель и в области ECM.

Основная идея модели зрелости — определить несколько уровней зрелости, выделить критерии достижения каждого уровня, а затем проверить оцениваемую компанию на соответствие «нормативам» и присвоить ей соответствующий уровень зрелости. Дальше модель зрелости помогает определить направления, в которых организации нужно развиваться для достижения нового уровня.

Группа консультантов компании DIRECTUM (www.directum.ru) разработала модель зрелости в области ECM, набор уровней и процедуру оценивания. Начнем с описания пяти уровней этой модели зрелости (рис. 1).

Начальный уровень. Организация слабо использует технические средства ECM. Сотрудники и руководство плохо готовы к использованию ИТ вообще и средств управления неструктурированной информацией в частности; они с трудом воспринимают новые методы работы с электронными документами. Внешние факторы оказывают существенное влияние: запросы от партнеров, клиентов или регулирующих органов, где основную роль играют документы, выполняются медленно или с ошибками, нет единого документационного и информационного пространства с филиалами, нет стремления к обмену документами в электронном виде.

Потенциальный уровень. Организация приступила к внедрению или уже использует отдельные решения из спектра ECM-приложений. Понимание руководства и готовность сотрудников к использованию ECM-решений и новых методов повысилась, есть готовность к использованию ИТ. Внешние факторы оказывают меньше влияния, соблюдается определенный порядок в документах, появляется стремление к общению в электронном виде за пределами организации.

Стабильный уровень. В организации внедрены ECM-система или отдельные ECM-приложения, которые активно используются сотрудниками; руководство ориентировано на развитие средств управления контентом и использования новых методов в этой сфере. Организация в целом готова к внешним запросам, хотя регулярного взаимодействия в электронном виде с внешними организациями нет.

Прогнозируемый уровень. Организация ориентирована на расширение спектра внедренных ECM-приложений и может оценить их необходимость, скорость внедрения и стоимость. Ключевой для этого уровня момент — прогнозируемость развития средств и методов управления неструктурированной информацией, наличие стратегии в данной области.

Оптимизируемый уровень. Развитие ECM-решений в организации становится регулярным, уровень их использования максимальный; организация ориентирована на внешний электронный документооборот.

Как определить уровень зрелости

Как можно заметить из определений уровней, мы выделили три основных направления, определяющие сбалансированность модели.

Технологическое направление. Оценивается готовность к использованию современных ИТ, поддерживающих ECM, текущие средства и интегрированность решений ключевых задач ECM. Здесь же, в рамках технологического направления, выделяется четыре ключевые области управления информацией, соответствующиех четырем фазам жизненного цикла: ввод и захват, управление и обработка, хранение, донесение до потребителя.

Управленческое направление. Оценивается готовность персонала и руководства к использованию технологий ECM и соответствующих новых методов работы, уровень повторяемости и регламентированности процессов управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием, а также качество планирования развития ECM-решений в организации.

Внешние факторы. Оценивается готовность организации соответствовать внешним требованиям в области управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием, готовность выполнять внешние запросы, ориентация на электронное взаимодействие с внешними организациями.

Чтобы определить, насколько организация продвинулась по каждому направлению, предлагается дать оценку 40 показателям — фактически ответить на 40 вопросов. Оценка по каждому показателю может принимать значения 1, 2 или 3. Обычно 1 соответствует ответу «нет» («не поддерживаем», «не используется», «не готовы»), 2 — «да с ограничениями», 3 — «да, в полном объеме» (или «с несущественными ограничениями»).

По такой шкале проводить оценку очень легко и удобно — ошибиться в ответе сложно, спорных или неясных моментов не возникает (а любое сомнение лучше трактовать в сторону уменьшения оценки). Вопросы также понятны, не требуют дополнительного анализа, исследований или запросов (примеры приведены в табл. 1).

А судьи кто?

Кроме ответа на вопрос «Как оценивать?» важен и ответ на вопрос «Кто оценивает?» Кандидатов на роль эксперта несколько.

В первую очередь это ответственный за ECM в самой организации: руководитель проекта внедрения ECM-системы, руководитель или специалист службы делопроизводства, ИТ-директор, руководитель заинтересованного бизнес-подразделения. Экспертом может быть также руководитель проекта внедрения со стороны интегратора или поставщика ECM-системы.

В любом случае важно понимать, что оценивать нужно множество областей, не обязательно связанных с документами или ИТ, и объективно один человек в состоянии дать такую оценку, только если он глубоко вник в проблемы ECM на предприятии. Тем не менее индивидуальная, частная, не совсем объективная оценка также может быть важна. Она дает взгляд на проблему с определенной точки зрения (например, как видит развитие ECM в организации отдел продаж или кадровая служба), а знать, как видит ситуацию тот или иной специалист или руководитель, всегда полезно.

Если необходима более объекти вная оценка, то можно задействовать нескольких экспертов; в этом случае для получения оценки по показателю следует брать медиану оценок экспертов. Лучше, если экспертов будет пять-десять, но не более: иначе процедура затянется, а оценка станет ненамного точнее.

Уровень, коэффициент и профиль

После того, как на все вопросы получены ответы, т. е. проставлены оценки по всем показателям, необходимо рассчитать интегральные оценки по трем направлениям — технологическому, управленческому и группе внешних факторов. Для каждого уровня зрелости задаются нормативы значений интегральных показателей (табл. 2).

Нормативы на настоящий момент получены эмпирическим путем из оценки нескольких десятков проектов компании DIRECTUM и ее партнеров. Метод качественного эмпирического анализа — отдельная тема; сейчас важно понять, что оценки могут уточняться.

Итак, сверив значения с нормативами (уложиться в нормативы какого-то уровня должны все значения одновременно), мы выходим на текущий уровень зрелости организации в области ECM. Теперь известно, какой оценки заслуживает организация в сфере управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием. А чтобы прояснить, насколько близко подошла она к следующему уровню, можно рассчитать коэффициент зрелости. Коэффициент зрелости выражается дробным числом и рассчитывается как минимальное относительное отклонение значений интегральных показателей от нормативов. Так, коэффициент 1,89 означает, что организация находится на первом, начальном уровне зрелости, но до уровня 2 (потенциального) ей не хватает совсем немного, лишь 11%.

Недостаточно и такой детализации? Тогда можно более пристально взглянуть на профиль организации; на нем видны ответы на все вопросы анкеты, и он очень хорошо отображается в виде диаграммы (рис. 2).

Чем полнее «залиты» цветом области на этой диаграмме, тем полноценнее работают средства ECM. Наложенные друг на друга области показывают историю, динамику развития тех или иных решений в сфере управления неструктурированной информацией. Все прозрачно: на примере видно, что в оцениваемой организации (это реальная крупная управляющая компания) процессы ввода и внешнего взаимодействия развиты довольно слабо, зато задачи хранения решены на высоком уровне, и именно они получили наибольшее развитие после внедрения ECM-системы — сравните «залитую» область (после внедрения) и контур (до внедрения).

Из профиля видно также, что оцениваемая компания стала уделять больше внимания планированию и оценке эффекта от внедрения отдельных ECM-решений, улучшилось взаимодействие и информированность пользователей (в том числе налажено взаимодействие ECM-системы с корпоративным порталом), хотя, скажем, в сфере традиционного делопроизводства сдвига практически нет.

Достоинства и ограничения модели

Выяснение уровня и коэффициента зрелости, а также построение профиля в приведенном примере заняло менее 15 мин — и это на оценку «до» и «после». Столь высокая скорость получения результатов при хорошей наглядности — основное достоинство модели.

Тем не менее следует точно представлять себе ограничения предложенной схемы определения уровня зрелости. Во-первых, мы сознательно пожертвовали точностью оценки в пользу скорости. С помощью модели зрелости можно достаточно условно определить достижения и провалы, принципиально сориентироваться в направлениях развития компании в сфере управления документами, но точная оценка эффекта в рублях или детальная проработка планов, безусловно, требует дополнительного анализа.

Во-вторых, применять модель к оценке конкретной ECM-системы некорректно — нужно оценивать ее внедрение в компании. Если стоит задача выбора системы автоматизации документооборота, то правильней будет оценить, как та или иная система или отдельные ее компоненты изменят профиль организации в модели зрелости, повлияют на ее уровень.

Возможность количественного сравнения потенциала тех или иных ECM-средств в оцениваемой организации — несомненное достоинство модели. Еще одно ее важное свойство — способность к развитию и расширению. Модель универсальна: состав показателей можно расширять или сужать (безусловно, обеспечивая их сбалансированность), можно менять состав категорий — это не влияет на простоту определения уровня зрелости.

Изменение состава показателей и категорий объективно необходимо. Во-первых, развиваются технологические средства, и то, что было существенным достижением вчера, назавтра становится обязательным атрибутом в любой организации или даже морально устаревает. Развивается сама концепция ECM: в область управления неструктурированной информацией включаются новые задачи, в приложения добавляется интеллектуальность, появляются новые потребности. Все это раздвигает горизонты ECM-решений, и если сейчас требования пятого, оптимизирующего уровня зрелости практически невыполнимы, то через несколько лет эти требования могут быть включены в «стандартные» для хорошо автоматизированных организаций третий и четвертый уровни.

Впрочем, «хорошо автоматизированная организация» — это некоторая условность. Многие организации вполне могут хорошо себя чувствовать на втором или даже на первом уровне зрелости, и это нормально (например, если документооборот небольшой, процессы четкие или, наоборот, уникальные, а взаимодействие людей неплохо реализуется и без ECM-средств). Но даже в таком случае проверка в рамках модели зрелости даст организации уверенность, что решения в сфере ECM приняты осознанно.

Вместо заключения

Сейчас для перехода на четвертый и пятый уровень организации необходим качественный скачок: для этого требуются корпоративная стратегия в области ECM, понимание эффекта от внедрения ECM-средств, ориентация на максимальный охват предприятия, на использование современных технических решений и на электронную форму взаимодействия с внешними организациями.

В компании DIRECTUM мы сознательно акцентировали внимание именно на этих деталях, считая их определяющими, наиболее важными для организаций, нацеленных на внедрение ECM-решений. Но существуют и другие модели, ставящие другие акценты или отображающие несколько иной взгляд на проблему управления неструктурированной информацией. Это, например, модель BPIO от Microsoft (информацию о ней можно найти на сайте Microsoft http://www.microsoft.com/rus/ bpio/default.mspx), или ECM Maturity Model от CM Mitchell Consulting (http://cm-mitchell.com/PDFs/CMMC%20ECM+%20 Maturity%20Model.pdf), или Enterprise Document Management Maturity Model, представленная международной ECM-ассоциацией AIIM (http://www.aiim.org/ membersonly/article-docrep.asp?ID=29221).

Тем не менее мы уверены, что открытость предложенной в статье модели зрелости позволит сообществу улучшить ее, сделать более сбалансированной и удобной в использовании, и — чем черт не шутит — она может даже стать стандартом для предварительной быстрой оценки состояния дел в области Enterprise Content Management.

* Такая же оценка состояния отрасли приведена президентом ECM-ассоциации AIIM Джоном Манчини в отчете ECM Industry Watch.